Nowe miary oceny
Tradycyjne miary oceny inwestycji kapitałowych nie nadają się do zastosowania przy inwestycjach informatycznych. Nawet zmodyfikowana ROI wydaje się z czasem zbyt mało elastyczna. Szukając nowych rozwiązań napotkać można takie narzędzia jak: model etapów wzrostu wiedzy, QDF (ang. quality function deployment) – rozwinięcie funkcji jakości, benchmarking lub BSC (ang. Balanced Scorecard) – zrównoważoną kartę wyników. Poniżej postaram się przybliżyć niektóre z nich oraz ocenić je pod względem ich przydatności w inwestycjach CRM.
Benchmarking
Benchmarking to poszukiwanie najlepszych praktyk – wewnątrz lub na zewnątrz firmy. U podstaw tej metody leży założenie, iż nie warto tracić czasu i nakładów na rozwiązywanie problemów, które zostały już rozwiązane w innych działach, filiach lub organizacjach. Stosując benchmarking musimy najpierw wybrać parametry, które będą podlegały ocenie – dla inwestycji CRM mogą to być na przykład procesy dotyczące relacji z klientami. Następnie należy dokonać wyboru wzorca (stanu, którego dążymy), z którym będziemy je porównywać. Pochodzenie wzorca może być bardzo zróżnicowane:
Tabela 4: Pochodzenie wzorca przy benchmarkingu47
Trzeba jednak zaznaczyć, że najczęściej wykorzystywaną bazą do porównań są liderzy rynkowi. Pojawia się tutaj problem identyfikacji lidera rynkowego. Najprościej jest założyć, że jest to firma o największym udziale w rynku, jednak nie oznacza to przecież, że każdy z interesujących nas procesów jest realizowany najlepiej właśnie w tej firmie. W tej sytuacji najlepiej jest zidentyfikować odmienne wzorce dla poszczególnych parametrów, odnajdując firmy, które najlepiej radzą sobie w konkretnych obszarach porównań. Takie podejście prezentuje Robert Mcluhan48 wskazując w branży odzieżowej firmę Lands End jako wzorzec jeśli chodzi o jakość obsługi klienta. W kwestii zrozumienia oraz reakcji na potrzeby klientów kieruje się już jednak w stronę hiszpańskiej firmy Zara, działającej w tym samym sektorze.
Dzięki tej metodzie można określić pozycję naszej firmy w stosunku do określonych wzorców. Głównym problemem jest fakt, iż otrzymane tutaj miary określają co należy osiągnąć, ale nie odpowiadają na pytanie jak to zrobić.
Model Etapów Wzrostu Wiedzy
Model Etapów Wzrostu Wiedzy jest prostą metodą pozwalającą na określenie możliwości procesowych i wiedzy technologicznej. Poniższe zestawienie przedstawia uproszczone zestawienie etapów, przez które przechodzi każda firma w procesie powiększania swojej wiedzy o klientach, rynku oraz branży:
Tabela 5: Etapy wzrostu wiedzy49
Model ten pozwala na ogólną ocenę sytuacji, w której znajduje się nasza firma, lecz nie nadaje się do szczegółowej analizy.
Model Etapów Wzrostu Wiedzy oraz benchmarking pozwalają na określenie pozycji firmy, jednak w kontekście oceny wdrożenia strategii CRM wydają się mało przydatne. Trudno jest dzięki nim stwierdzić czy aktualny stan naszej firmy jest zasługą właśnie inwestycji CRM, a jeśli tak to w jakim stopniu. Ponadto mogą być stosowane dopiero w trakcie trwania inwestycji lub po jej zakończeniu. Nie nadają się do prognozowania przyszłych wartości i efektów.
Zrównoważona Karta Wyników
Zrównoważona Karta Wyników to narzędzie pozwalające na ocenę stopnia realizacji strategii przyjętej prze firmę, którego twórcami są R. Kaplan i D. Norton. Wspomaga zarządzanie przedsiębiorstwem od strony planowania, wdrażania, monitorowania i kontroli realizacji strategii. Jej główne zalety to50:
wspomaga formułowanie strategii przez stworzenie zależności przyczynowo-skutkowych między celami i działaniami w czterech powiązanych perspektywach: finansowej (wzrost wartości firmy), klientów (spełnienie ich oczekiwań), procesów wewnętrznych (identyfikacja kluczowych dla osiągnięcia wyznaczonych celów procesów wewnętrznych) oraz rozwoju (na przykład potrzeba rozwoju nowych produktów), Dzięki ujęciu czterech powyżej wspomnianych perspektyw daje całościowy obraz sytuacji w odniesieniu do realizowanej strategii przedsiębiorstwa,
wymusza zrównoważenie odmiennych - często nawet sprzecznych ze sobą_ celów firmy, np.: celów finansowych z niefinansowymi, celów długoterminowych z krótkoterminowymi oraz równoważy wskaźniki mówiące o przeszłości ze wskaźnikami mówiącymi o przyszłości,
zmusza firmę do oceny efektów działań strategicznych, wychodząc z założenia, iż nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć
Określa związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Zrównoważona Karta Wyników składa się z czterech perspektyw, które ilustrują główne obszary działania przedsiębiorstwa z punktu widzenia jego efektywności:
Perspektywa finansowa – odzwierciedla ona długookresowy cel przedsiębiorstwa jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału. Umożliwia określenie mierników do jego oceny oraz zidentyfikowania czynników które warunkują jego osiągniecie.
Perspektywa klienta – skupia się ona na klientach oraz segmentach rynku. Podstawowe stosowane tutaj mierniki obejmują: udział w rynku, utrzymywanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów, rentowność klientów. Pozwalają one odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji, lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy zwiększać udział w rynku.
Perspektywa procesów wewnętrznych – mierniki w tej perspektywie tworzone są dopiero po zdefiniowaniu ich w poprzednich dwóch ujęciach. W tym obszarze identyfikuje się działania i procesy kluczowe do realizacji celów sformułowanych w perspektywie finansowej i klienta. Każde przedsiębiorstwo posiada unikalny łańcuch tych procesów, jednak ich ogólny model składa się z trzech elementów:
procesy innowacyjne – firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta, a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby,
procesy operacyjne – polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi,
procesy obsługi posprzedażnej – obejmuje gwarancje, naprawy usterek, obsługę zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty.
Perspektywa rozwoju – opisuje stan podstawowych zasobów przedsiębiorstwa, wskazując na potrzeby jego udoskonalenia, zmiany czy rozwoju. Obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji.
Poniższy rysunek prezentuje strukturę przykładowej Zintegrowanej Karty Wyników:
Rys. 4. Struktura Zintegrowanej Karty Wyników51
Należy tutaj zaznaczyć, że przedstawione cztery perspektywy należy traktować jedynie jako ramy a nie sztywny schemat do zastosowania w przedsiębiorstwie. Liczba perspektyw może być różna, w zależności od konkretnej firmy, jej otoczenia i charakterystyki branży.
Jak widać BSC jest narzędziem bardzo dokładnym oraz elastycznym, dlatego po odpowiednim dostosowaniu, bardzo dobrze nadaje się do oceny nie tylko wdrożenia samego systemu CRM jako oprogramowania, ale także całej strategii, która się z nim wiąże.
Przykładem takiego dostosowania jest poniższa propozycja James’a Brewtona52:
Tabela 6: Propozycja Karty Wyników CRM J. Brewtona
Zintegrowana Karta Wyników podkreśla powiązania między wszystkimi perspektywami, ważne jest, aby wszystkie cele były spójne. W powyższym przykładzie uzyskanie wyższego wskaźnika utrzymywania klientów osiągnąć można między innymi poprzez działania w obszarze kapitału ludzkiego. Zwiększenie zadowolenia pracowników poprawi przecież jakość obsługi klienta oraz wydajność pracy, umożliwiając pośrednio łatwiejsze osiągnięcie celów w pozostałych perspektywach.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.