Podstawowe miary finansowe
Jedną z tradycyjnych miar stosowanych przy inwestycjach kapitałowych jest ROI (ang. Return on investment) – zwrot z inwestycji. Informuje ona o tym, ile zarobimy na danej inwestycji. Aby realnie ocenić efekty wdrożenia strategii CRM nie można W literaturze przedmiotu często napotkać można próby dostosowania jej do oceny inwestycji informatycznych, w tym także inwestycji CRM.43 W uproszczeniu, stosując metodę ROI dla inwestycji CRM można zastosować jedno z dwóch podejść: (1) przypisuje się kolejnym kluczowym czynnikom niepoliczalnym (jak aktywa intelektualne lub relacje z klientami) wartości liczbowe (pieniężne) lub (2) oblicza się sumy zaoszczędzone (obniżka kosztów) oraz zyskane (wzrost przychodów) dzięki wykorzystaniu systemu. Może to być dosyć trudne, gdyż najczęściej pierwsza próba oceny projektu następuje jeszcze przed jego wdrożeniem, jest jedynie prognozą, która ma na celu ocenić jego opłacalność. Oto przykładowy zestaw korzyści dla modelu ROI w wersji pierwszej:
| Korzyści z CRM | Przychody roczne |
| Zwiększenie zatrzymania i przychodów – klienci nieaktywni | 672 000 $ |
| Zwiększenie przychodów – najlepsi klienci | 63 000 $ |
| Zwiększenie przychodów – klienci aktywni | 442 000 $ |
| Podwyższenie rentowności poprzez zwiększoną sprzedaż | 520 000 $ |
| Polepszenie wyniku przez lepsze kampanie marketingowe | 384 000 $ |
| Potencjalne dodatkowe przychody (roczne) | 2 081 000 $ |
| Inwestycja (sprzęt, oprogramowanie, wdrożenie) | 3 000 000 $ |
| Czas zwrotu w miesiącach | 18 |
Tabela 2: Przykładowy zestaw korzyści dla modelu ROI, wersja 144
Poniżej prezentuję natomiast zestaw przykładowych miar dla drugiego wariantu:
| Korzyści | Całkowite roczne korzyści |
| Skupienie na klientach o wysokiej wartości | $ |
| Zwiększenie sprzedaży | $ |
| Ograniczenie zwrotów | $ |
| Redukcja zapytań telefonicznych | $ |
| Redukcja czasu obsługi zapytania | $ |
| Razem redukcja kosztów i zwiększenie przychodów | $ |
Tabela 3: Przykładowy zestaw korzyści dla modelu ROI, wersja 245
W obydwu przypadkach kluczowe jest odpowiednie dobranie czynników, a w pierwszym z nich równie istotne jest nadanie im realnych wag. Bardzo łatwo jest popaść w przesadny optymizm co do przyszłych wartości, przez co zakładany cel nie będzie osiągalny w praktyce. Złe dobranie samych czynników może natomiast wywołać zgoła odmienne od pożądanych skutki. Ciekawego przykładu dostarcza tu A. Tiwana [23] opisując przypadek centrum obsługi klientów. Zastosowano w nim pięć miar do oceny zadowolenia klientów:
Liczbę sygnałów przed podniesieniem słuchawki,
Przeciętny okres oczekiwania przypadający na klienta,
Liczbę odebranych telefonów przypadającą na pojedynczego pracownika,
Liczbę przypadków, przypadków, kiedy kazano klientowi czekać na odpowiedź,
Liczbę minut spędzonych na rozmowie z klientem na godzinę.
Satysfakcja klientów z obsługi w opisywanym centrum była bardzo niska mimo, iż firma osiągała dobre wyniki w każdej z wymienionych wyżej miar. Problemem okazują się tutaj źle dobrane miary. Pracownicy, chcąc osiągać wysokie rezultaty, dążyli do jak najszybszej obsługi klientów kosztem jakości odpowiedzi na zadawane im pytania. Bardziej właściwymi miarami wydają się tu:
Poziom satysfakcji klientów,
Odsetek poprawnych odpowiedzi.
Tak więc czynniki podlegające ocenie muszą być zgodne ze strategią przyjętą przez firmę, pozwalając na jej właściwą realizację. Uwydatnia się tutaj także inna funkcja miar oceny – odpowiednio dobrane motywują pracowników do polepszania efektywności działania firmy (zarówno na poziomie zysków jak i jakości obsługi klienta). Dlatego ważne jest, aby w procesie dobierania tych czynników swój udział mieli także pracownicy firmy.
Podsumowując, wskaźnik ROI z inwestycji CRM musi uwzględniać46:
Koszt inwestycji (nabycia i użytkowania systemu CRM),
Zmianę kosztów działalności wynikających z wdrożenia CRM (np. ilość personelu działu obsługi – zmniejszenie kosztów wynagrodzeń tego działu),
Zmianę przychodów ze sprzedaży produktów i usług,
korzyści niemierzalne – należy do nich na przykład wzrost zadowolenia pracowników czy klientów.
Wśród tradycyjnych miar finansowych można spotkać się jeszcze ze wskaźnikiem „Q” Tobina (jest to stosunek rynkowej wartości firmy do wartości jej materialnych aktywów) lub TCO (ang. Total Cost of Ownership) – całkowity koszt posiadania (mierzy koszt nabycia systemu I bieżące koszty jego użytkowania). Zastosowanie tych dwóch wskaźników ogranicza się jednak tylko do finansowej oceny inwestycji CRM z punktu widzenia jedynie systemu informatycznego. Nie nadają się one do oceny stopnia realizacji inwestycji CRM postrzeganej jako strategii zorientowanej na klienta.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.