Podsumowanie i weryfikacja przedstawionej tezy
W pierwszym rozdziale zająłem się przedstawiłeniem popularne od kilku lat narzędzia, o którym głośno jest na rynku od wielu lat.. Pokazałem w jak różny sposób postrzegać można CRM, wyróżniając jednocześnie dwa najbardziej interesujące mnie aspekty:
strategia CRM, co oznacza – że CRM postrzegamy jako strategięa zorientowanąa na klienta, mającąa zwiększyć jego satysfakcję z współpracy z naszą firmą. Lojalność klientów ma przełożyć się na zwiększenie zysków,
systemy CRM rozumiane jako– aplikacje mające wspomagać przedsiębiorstwo w realizacji strategii CRM.
Strategia CRM może z powodzeniem istnieć bez samej aplikacji CRM, jednak próba wdrożenia samego systemu CRM w firmie nie stosującej strategii zorientowanej na klienta jest z góry skazana na porażkę.
W dalszej części tego rozdziału opisałem krótko rozwój rynków CRM na świecie i w Polsce na przestrzeni ostatnich kilku lat, po czym przeszedłem do opisu architektury systemów CRM, dzieląc ją na:
CRM operacyjny – wspomaga zarządzanie relacjami z klientami, partnerami i dostawcami, pomaga w budowaniu kampanii marketingowych, obsłudze transakcji sprzedaży, składaniu zamówień czy tworzeniu raportów,
CRM analityczny – odpowiada za analizy, modelowanie i przewidywanie zachowań klientów, dostarczając tym samym danych przydatnych przy podejmowaniu decyzji marketingowych i budowaniu trwałych relacji z klientami,
CRM komunikacyjny – obejmuje wszystkie kanały komunikacji z klientami.
Opis korzyści płynących z prawidłowego wdrożenia oraz identyfikacja problemów jakie przedsiębiorstwa mogą napotkać w jego procesie, zakończył rozważania podjęte w pierwszym rozdziale.
Sam proces implementacji strategii i systemów CRM był tematem kolejnej części pracy. Zidentyfikowałem w nim pięć podstawowych etapów wdrożenia:
Założenie zespołu analitycznego
Przeanalizowanie potrzeb firmy
Określenie funkcjonalności systemu
Wybranie rozwiązania
Wdrożenie samego systemu
Następnie przeanalizowałem przykładowe wdrożenia w firmach, pod kątem identyfikacji czynników ich sukcesu. Trzeci rozdział jest analizą możliwości oceny efektywności systemów i strategii CRM pod względem realizacji postawionym im zadaniom. Wyłania się z niego obraz Zrównoważonej Karty Wyników jako narzędzia najlepiej nadającego się do tej funkcji, ale trudnego w zastosowaniu.
Ostatnia część pracy jest analizą rynków CRM w Polsce i na świecie oraz przedstawieniem najpopularniejszych rozwiązań CRM w różnych segmentach rynku, jak i poszczególnych funkcjonalności.
Weryfikacja przedstawionej tezy
Zgodnie z danymi przedstawionymi w pracy, rok 2000 był początkiem wielu wdrożeń na świecie oraz wyznaczał początek ery CRM w Polsce. Początkowe prognozy były bardzo optymistyczne, jednak szacowany gwałtowny wzrost rynku tych rozwiązań nie nastąpił Głównymi czynnikami stagnacji, która nastąpiła w następujących latach były liczne niepowodzenia projektów wdrożeniowych. Do ich przyczyn zaliczyć można
liczne problemy, których nie spodziewano się w etapie implementacji - firmy podążały za trendem rynkowym, nie przeznaczając wystarczającej ilości środków na realizację projektów. Kluczowym czynnikiem był też brak doświadczenia w tej dziedzinie,
brak zmiany orientacji strategii samych firm - samo wdrożenie systemu było z góry skazane na porażkę, jeśli przedsiębiorstwo nie dokonało wcześniej reorganizacji strategii firmy z koncentracji na produkcie na koncentrację na kliencie,
brak jasnego określenia potrzeb firmy – często wdrażano kompleksowe rozwiązania o wysokich kosztach, a okazywało się, że większość modułów CRM nie była w firmie wykorzystywana. Innym przypadkiem było implementowanie nielicznych modułów, lecz pokładanie w nich zbyt wielkich nadziei,
brak przekonania co do skuteczności i efektywności systemów wśród pracowników firmy – często nie brali oni udziału w procesie wdrażania projektu lub nie przeprowadzano wystarczającej ilości szkoleń,
Zniechęcające były także niskie stopy zwrotu z inwestycji. Brakowało możliwości oceny całkowitych korzyści jakie przyniosła nowa strategia – kierowano się jedynie wzrostem sprzedaży, nie wprowadzano metod, które pozwalały na określenie niefinansowych korzyści.
Na przestrzeni kilku lat firmy zdały się dojrzeć do rozwiązań CRM, analiza niepowodzeń pozwoliła na identyfikację ich przyczyn. Po kilku latach doświadczeń firmy nie boją się już wdrożenia nowej strategii, czemu można przypisać wzrost na światowym rynku CRM od roku 2004, jak również usprawnieniu samych aplikacji i wprowadzeniu nowych rozwiązań, głównie w dziedzinie dzierżawy CRM. Polski rynek nadal nie wyszedł jednak z okresu stagnacji i nie nastąpi to raczej w najbliższych latach. Większość małych i średnich firm nie jest jeszcze po prostu na pełną zmianę strategii, istnieje zbyt duża tendencja do konkurencji na poziomie cen.
Na podstawie powyższych czynników można potwierdzić słuszność przedstawionej tezy. Etap nauki i zbierania doświadczeń był nieunikniony na rynku systemów CRM Tym samym niemożliwe było spełnienie się początkowych optymistycznych prognoz, a do skutecznej realizacji strategii CRM przedsiębiorstwa musiały po prostu „dojrzeć”.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.