Analiza przykładowych implementacji systemów CRM
W poniższym podrozdziale chciałbym skupić się na przykładach wdrożeń systemów CRM w konkretnych firmach. Zaznaczyć tu także należy, że przy wprowadzeniu tychże rozwiązań przedsiębiorcy rzadko decydują się na kompleksowe rozwiązania, wybierając raczej poszczególne elementy składowe systemów CRM, które są w firmie najbardziej potrzebne. Poza oczywistą korzyścią, jaką jest redukcja kosztów, takie postępowanie pozwala na uproszczenie całej procedury. Kolejnym rzeczą, na którą chciałbym zwrócić uwagę jest fakt, iż nie zawsze będziemy mieli do czynienia z implementacją samego systemu CRM (jako narzędzia informatycznego), a w pierwszej kolejności strategii zorientowanej na klienta. Czasami samo jej wdrożenie pozwala odczuć wymierne korzyści, nawet przed implementacją samych narzędzi mających wspomagać realizację tej strategii.
Poniższa analiza ma na celu identyfikację problemów, które najczęściej pojawiają się przy implementacji systemów (czy też strategii) CRM, sposobów ich pokonywania, oraz najlepszych praktyk dotyczących takich wdrożeń.
Renault Kiljańczyk
Pierwsza z przeprowadzonych przeze mnie analiz dotyczy warszawskiej firmy Kiljańczyk będącej koncesjonerem Renault, przedstawione dane pochodzą z artykułu M. Osipa i P. Mazura [4]. Firma ta zatrudnia 220 osób, posiada 30 tysięcy aktywnych klientów, a jej przychód w roku 2003 przekroczył 160 mln złotych. Obecnie posiada ona cztery salony samochodowe na terenie Warszawy, zajmuje się także sprzedażą samochodów używanych, części samochodowych oraz usługami blacharskimi i lakierniczymi. W związku z szybkim wzrostem liczby klientów i co za tym idzie zaniku podtrzymywanych z klientami kontaktów, zarząd firmy podjął decyzję o zmianie kierunku rozwoju swojej strategii. Przy pomocy firmy doradczej PMG Consulting zidentyfikowano trzy główne szanse na poprawę wyników ekonomicznych firmy33:
większość klientów korzysta z tylko jednego, rzadziej z dwóch rodzajów usług świadczonych przez firmę. Istnieje możliwość zwiększenia wielkości sprzedaży u obecnie obsługiwanych klientów poprzez zwiększenie komplementarności zakupów (np.: samochody, usługi serwisowe, usługi lakiernicze, ubezpieczenia i inne),
zwiększenie komplementarności i wielkości zakupów u wybranych klientów może spowodować obniżenie kosztów ich obsługi i zwiększenie ich rentowności,
największe możliwości w zakresie potencjału zakupowego związane są z grupą klientów instytucjonalnych.
Określono także konieczne zmiany, jakie należało wprowadzić w firmie aby z sukcesem wprowadzić nową strategię zarządzania. Do najważniejszych z nich zaliczyć można:
wprowadzenie indywidualnych form komunikacji z poszczególnymi grupami klientów,
ocena kondycji finansowej poszczególnych klientów,
szkolenie kadry kierowniczej oraz personelu obsługi klienta w zakresie podstaw strategii CRM,
wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego, uwzględniającego strategię CRM.
Aby wspomóc realizację tych zmian, stworzono listę zadań, które zostały zrealizowane w procesie wdrażania nowej strategii34:
został powołany Dział Relacji z Klientami Kluczowymi, którego pracownicy, Menedżerowie Relacji – wybrani zostali na podstawie oceny profilu zawodowego na stanowiska menedżerów,
powołano Komitet Rozwoju Produktu (najwyższe kierownictwo), którego okresowe spotkania miały służyć ocenie i doskonaleniu stopnia spełniania przez firmę oczekiwań kluczowych grup klientów,
przygotowano system procedur operacyjnych dla Menedżerów Relacji, procedurę formułowania celów, narzędzia analizy informacji i formułowania wniosków, narzędzia formułowania planów operacyjnych oraz narzędzia podejmowania decyzji strategicznych,
nastąpiła reorganizacja procesów obsługi klienta w firmie. Kluczowym zadaniem w tym zakresie było uaktualnienie procesów i procedur operacyjnych poprzez uzupełnienie ich o działania wykorzystywane w modelu CRM,
określono zgodny z wdrażaną koncepcją zakres współpracy i kompetencji działów funkcjonalnych firmy Kiljańczyk, przygotowano rozwiązania ograniczające potencjalne konflikty związane z wdrożeniem projektu,
podjęto prace nad systemem ewidencjonującym koszty klienta oraz prace związane z opracowaniem strategicznej karty wyników,
przeprowadzono szereg warsztatów i szkoleń dla pracowników firmy.
Jak widać podjęte działania miały na celu złagodzić trudny okres przejściowy, a także pozwolić firmie skoncentrować swoje działania na klientach instytucjonalnych (powołanie Menadżerów Relacji). Zadbano także o stworzenie narzędzi do późniejszej oceny osiąganych wyników. Zaznaczyć tu należy, iż firma na tym etapie nie wprowadziła jeszcze systemu CRM w sensie narzędzia informatycznego, skupiono się na samej strategii. W trakcie samego wdrożenia pojawiły się jednak dosyć poważne problemy:
brak odpowiedniego systemu informatycznego znacznie opóźniał czas dostępu do informacji o klientach,
powołano zaledwie trzech Menadżerów relacji, którzy odpowiadali za około 600 klientów instytucjonalnych. Wynikiem była niska wydajność ich pracy, oraz koncentrację wysiłków głównie na tych klientach, którzy przynosili największe zyski,
długi okres szkolenia Menadżerów relacji oraz ich brak doświadczenia powodowały częste błędy w prognozowaniu wartości klientów kluczowych,
mimo prób ich uniknięcia, pojawiły się konflikty kompetencyjne wewnątrz struktury firmy.
Pomimo powyższych problemów, zmiana orientacji firmy na budowanie relacji z klientami pozwoliła na wzrost marży na grupie klientów instytucjonalnych w 2003 roku o 22%. Dotyczył on wprawdzie w małym stopniu podstawowej działalności firmy, czyli sprzedaży samochodów (tutaj wzrost wynosił zaledwie 3%), ale znacznie wzrosły marże w pozostałych obszarach działalności – w serwisie mechanicznym o 42% i blacharsko-lakierniczym o 14%. Powyższe dane potwierdzają trafną identyfikację szans zwiększenia przychodu, poprzez kompleksową sprzedaż usług oraz skupienie się na klientach instytucjonalnych. Poniżej przedstawiam wartości absolutne35:
Wzrost marży serwisowej: 910.000 zł
Wzrost marży blacharsko-lakier.: 221.000 zł
Wzrost marży samochodowej: 53.000 zł
Powyższe zyski przy dotychczasowym koszcie projektu wynoszącym 483.000 zł pozwalają ustalić zysk z wprowadzenia projektu na poziomie 702.000 zł. Firma stoi przed kolejnym krokiem, czyli wdrożeniem systemu informatycznego CRM, który powinien jeszcze bardziej usprawnić realizację przyjętych założeń. Jego implementacja nie powinna przysporzyć wielu problemów, gdyż sama strategia firmy została już mu podporządkowana.
Sapa Aluminium Sp. z o.o.
Sapa Aluminium SP. z o.o. działa na polskim rynku od 1993 roku i jest częścią szwedzkiego koncernu Sapa. Zajmuje się produkcją profili aluminiowych i opanowała do dzisiaj 25 procent tego segmentu rynkowego w Polsce. Firma zatrudnia 491 pracowników, posiada trzy oddziały, utrzymuje ponad 600 aktywnych klientów (zarówno indywidualnych jak i korporacyjnych) oraz prowadzi eksport swoich produktów na rynki europejskie.36
Szybki rozwój firmy i niedoskonałe rozwiązania informatyczne w firmie wymusiły wprowadzenie nowych rozwiązań. Stosowane oprogramowanie bazy danych przysparzało wiele trudności37:
słaba wydajność i duża awaryjność poprzedniego rozwiązania,
luki w zabezpieczeniach,
mała wygoda narzędzi raportujących i wizualizujących dane,
bardzo ograniczone i długotrwałe przygotowywanie raportów (trwało nawet do kilkunastu godzin). Było to szczególnie uciążliwe ze względu na potrzebę częstego korzystania z raportów na każdym szczeblu organizacyjnym firmy,
utrudniony, powolny dostępu do informacji, zarówno operacyjnych, jak i analitycznych, co wpływało na wolniejsze niż było to potrzebne podejmowanie decyzji.
Obsługą zaplecza informatycznego firmy Sapa zajmowało się zewnętrzne przedsiębiorstwo UM-Data, które zajęło się także wdrożeniem nowych rozwiązań. W celu poprawy funkcjonowania firmy zdecydowano się zainstalować w firmie szereg produktów firmy Microsoft. W 2001 roku zainstalowane zostały w firmie Microsoft® Windows Server 2000 i Microsoft® SQL Server 2000. Sam wybór oprogramowania był podyktowany faktem, wykorzystywany w firmie program Scala w swojej nowej wersji wykorzystywał bazę danych SQL Server. Kolejnym krokiem było zainstalowanie systemu CRM tego samego producenta i zapewnienie jego współpracy z programem Scala. Jednak przed implementacją samego systemu nastąpił szereg szkoleń. Dużą korzyścią dla firmy, był fakt, iż te szkolenia odbyły się bezpłatnie, zgodnie z treścią umowy między UM-Data a firmą Microsoft. Sama implementacja systemu zajęła jedynie dwa tygodnie przy pełnym zachowaniu ciągłości produkcji. Sukcesem zakończyła się także późniejsza integracja aplikacji z programem Scala, którego funkcje biznesowe w firmie ma jednak w przyszłości przejąć całkowicie system CRM.
Korzyści płynące dla firmy z wprowadzonego rozwiązania CRM to przede wszystkim38:
możliwość gromadzenia i wykorzystania wiedzy nt. obecnych i potencjalnych klientów,
budowanie ofert dostosowanych do potrzeb klientów określonych w oparciu o rozpoznane za pomocą CRM preferencje,
usprawnienie przepływu i zarządzania informacjami,
łatwość dostępu do informacji o klientach,
zautomatyzowanie działań związanych z marketingiem, sprzedażą i obsługą klienta,
redukcja kosztów obsługi sprzedaży,
automatyzacja czynności,
łatwość dostępu do informacji,
utrzymanie dotychczasowych klientów i pozyskanie nowych,
zwiększenie konkurencyjności,
przygotowywanie, dostarczanie, ewidencjonowanie i analiza ofert,
szybkie reagowanie na potrzeby rynku.
Przypadek firmy Sapa jest o tyle interesujący, iż decyzja o wprowadzeniu systemu CRM nie została podjęta z chęci zmiany strategii firmy. Doprowadziły do tego ubogie rozwiązania informatyczne stosowane w firmie. Sukcesu tego wdrożenia dopatrywać należy się w jego stosunkowej prostocie i zastosowania aplikacji pochodzących od jednego producenta, co zapewniło ich kompatybilność.
Sparkasse Bremen
Sparkasse Bremen jest siódmą co do wielkości firmą w Niemczech działającą na rynku usług finansowych. Zatrudnia około 1800 pracowników w ponad 80 filiach. Wysoki stopień konkurencyjności tego rynku, chęć zwiększenia dochodu poprzez lepszą obsługę klienta oraz pojawienie się nowych ofert usługowych, skłoniło firmę do zmiany „orientacji na produkt” na strategię CRM.
Przed wprowadzeniem systemu CRM działy marketingu i sprzedaży nie posiadały skutecznego narzędzia do przetwarzania i łatwego dostępu do danych o klientach39. Jedyną możliwością dostępu do danych o potencjalnych klientach był odizolowany od innych obszarów firmy system znajdujący się w dziale marketingowym. Dane o samych klientach znajdowały się w różnych systemach, częściowo tylko w formie papierowej lub nie były wcale archiwizowane. Informacje o pochodzeniu klienta i jego zainteresowaniach nie były zapisywane w sposób usystematyzowany. Utrudniało to w znacznym stopniu odpowiednie przygotowanie się pracowników do konsultacji prowadzonych z klientami, gdyż skompletowanie danych pochłaniało dużo czasu.
Rozwiązaniem powyższych problemów miał być system CRM, przed którym postawiono następujące wymagania40:
zebranie danych rozproszonych w różnych systemach i przechowywanie ich w scentralizowanej strukturze informatycznej,
wszystkie dane dotyczące klientów mają być łatwo dostępne przy wykorzystaniu ujednoliconego interfejsu we wszystkich oddziałach firmy,
zintegrowane planowanie i wykonywanie wieloetapowych kampanii promocyjnych,
automatyczne generowanie powiadomień o potrzebach konsultacji z klientami (na przykład z powodu kończącej się wkrótce umowy),
integracja różnych ułatwień informatycznych w procesie konsultingowym,
dostęp do „miękkich danych” (ang. soft data) – na przykład próśb klienta, jego zainteresowań itp.,
integracja różnych kanałów sprzedaży.
Po analizie dostępnych systemów na rynku zdecydowano się na implementację rozwiązania oferowanego przez firmę update software AG. Powołano zespół projektowy składający się zarówno z pracowników Sparkasse Bremen jak i update software AG. Po szkoleniach przeprowadzonych przez firmę wdrożeniową, dokonano analizy istniejących procesów biznesowych. Następnie określono dokładne wymagania co do funkcjonalności systemu jak i samej bazy technologicznej. Kolejnym krokiem było zaprojektowanie interfejsu użytkownika specjalnie dla firmy Sparkasse Bremen. Początkowo system wprowadzono tylko dla części użytkowników w kwietniu 2003 roku, a do końca roku zakończono pełną instalację na ponad 1000 stanowiskach. Głównym wyzwaniem w trakcie realizacji projektu było zapewnienie kompatybilności wdrażanej aplikacji z wszystkimi systemami w firmie, w celu skopiowania rozproszonych danych o klientach.
Efekty wdrożenia systemu były natychmiastowe. Usprawniona została interakcja klienta – pod względem oszczędności czasu jak i poziomu obsługi. Zcentralizowanie danych i szybki do nich dostęp, a więc podstawowa funkcjonalność aplikacji, pozwoliły na bardziej indywidualne podejście do każdego klienta. Udało się osiągnąć wszystkie wymagania postawione systemowi w okresie planowania. Efektem jest większe zadowolenie klientów i wyższy przychód.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.